经济下行的日子似乎还很漫长。

　　数据显示，自2008年以来，发达国家的家庭收入没有增长，而发达国家的需求不足会直接对出口占比较高的国家的经济增长产生较大影响——全球经济唇齿相依的命运前所未有的清晰。

　　消费者应对未来的唯一做法只能是：紧缩银根，越来越“抠”。而适逢信息爆炸时代，各种产品信息透过互联网随时随地传递给消费者，他们在“抠”的同时还变得越来越“挑”。

　　于是，这给实体店的经营者，提出了一个难题：如何同时应对“抠”与“挑”的消费趋势?近年以逆势扩张闻名的名创优品全球联合创始人叶国富给了一个简单的答案：优质低价。通俗些讲就是：五星级的商品只卖二星级的价格。

　　事实上，一些实体零售商已经将“优质低价”策略应用纯熟，并且取得了较好的市场效应，比如优衣库、宜家、winningstar等。2015年，宜家销售收入319亿欧元，增长11.2%;优衣库销售收入16817亿日元，增长21.6%;名创优品销售收入50亿元人民币，增长100%。

　　从宜家、优衣库到winningstar，我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同，抽象出核心的商业逻辑，那就是“优质低价”。

　　在品牌上，以高逼格的形象吸引消费者;而在价格上，则以平民价位促成交易。以优衣库为例，一件莫代尔面料的白衬衣，价格可低至129元，而同等品质的衣服在一些专柜价格要到350元以上，甚至更高。

　　这些案例无不显示：未来的实体店要生存，就必须走“优质低价”的路，要革了传统零售业的命。

　　这句话出自首经贸大学教授陈立平。

　　作为日本零售研究专家，陈立平发现，日本几大零售巨头最初就是以“价格破坏者”的形象来颠覆掉它们的前辈从而获取市场份额的。但事实上，我们将这一理论推而广之就会发现，世界上几乎任何一家零售巨头，最初都是以“价格破坏者”的形象出现的，其中不乏ZARA、H&M、宜家这样的例子。

　　以沃尔玛为例，其创立之初便想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用及行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。沃尔玛的出现颠覆了美国当时传统百货店价格偏高的局面。

　　大卖场业态最初在中国诞生，也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但经历了十多年的发展，传统大卖场业态已经成了落后产能，这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。

　　而创立于1999年的winningstar就是以新一轮“价格破坏者”的姿态面世的。到过winningstar的人都知道，这里的商品定价大都在5元-39元之间，同样品质的商品价格可能只是其它卖场的1/4。

　　实体店如果自己不颠覆自己，那就等着别人来颠覆。

　　宜家、优衣库、winningstar等之所以能做到“优质低价”，事实上是有套路的。

　　首先，从顶层设计上树立品牌形象。

　　我们提到北欧风格的家居卖场，第一个会想到宜家;提到又便宜、质量又好的基本款男女服饰，第一个会想到优衣库。而近年来发展神速的“零售界黑马”——winningstar在顶层设计树立品牌形象时也走得相当聪明。

　　其次，强大的产品研发能力和供应链掌控力。

　　宜家、优衣库和winningstar都有个共同点，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的，我可以选择上网销售或者不上。

　　而强大的供应链把控力是其“优质低价”的有力保障。为节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以最低成本、高效率的方式组织生产。

　　以服装为例，它可以在东京或纽约完成设计，布料采购放在中国，拉链纽扣从韩国采购，最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方，宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林，而winningstar可以一次性向供应商要求100万起的采购数量。

　　winningstar生动演绎了“优质,优品,低价”的商业模式。